格力、美的、海爾與小米，誰被低估？

    中國家電行業在經歷了多年的高速增長后，已進入存量競爭與結構性升級并存的關鍵階段。格力電器、美的集團、海爾智家作為傳統三巨頭，與后來者小米集團共同構成了“三王一后”的競爭格局。四家企業因資源稟賦、領導者風格以及市場定位的差異，走出了四條截然不同的戰略路徑。

    四大巨頭中，格力電器是最被低估的一個，其市盈率落后于美的集團、海爾智家、小米集團，長期在個位數徘徊。在中國家電行業的激烈競爭中，格力電器一直被貼上“空調單極依賴”、“多元化乏力”的標簽，這種表面的認知，掩蓋了格力電器獨特的戰略邏輯和潛在價值，陷入“先入為主”、“以偏概全”的誤區。

    我們試圖通過對比四家企業的戰略路徑、核心能力與行業格局，揭示格力電器被市場低估的深層原因，并論證其未來突破的可能性。

“買買買”的美的集團

    美的集團的發展史，其實一部并購發展史。近十年來，美的集團一直在擴張業務版圖，從家電、新能源、醫療再到工業機器人，包羅萬象。從2016年開始，美的集團展開了一系列的并購，相繼收購庫卡集團、控股東芝白電、收購以色列Servotronix（高創）公司，購入菱王電梯、合康新能、科陸電子等公司。這種“買買買”的發展模式，使得美的集團的規模快速膨脹。

    然而值得警惕的是，美的集團曾經引以為豪的“全品類戰略”正在遭遇邊際效益遞減。從空調、冰箱到小家電，產品線覆蓋所有家電領域，但卻多而不精、散而不聚。僅家電產品品類，美的集團的SKU數不勝數，同類產品之間的內耗十分嚴重。以電飯煲為例，型號數量多到驚人，許多型號銷量小、不賺錢、質量差，對美的品牌產生極大的負面影響。美的集團董事長方洪波曾多次削減SKU，但成效不佳。

    一直以來，美的集團以“狼性”文化著稱，其獨特的事業部制是其快速崛起的核心密碼。然而，隨著規模日益擴大，這種“朝小野大”的管理體系，讓美的集團很容易陷入“山頭文化”、“大企業病”。在狼性文化驅使下，每個事業部都有擴張的動力，但是如果擴張失序，就會形成內耗的局面。

    據奧維云網的數據顯示，在空調領域，格力的線上零售額超過美的，位居第一；在冰箱領域，海爾的市場占有率是美的的三倍；在小家電領域，小米生態鏈對美的造成極大威脅。如果美的無法將“大而全”無法轉化成為“強而精”，那么就會出現“營收虛胖”、“利潤羸弱”的局面。

    在市場日趨飽和的大背景下，美的集團的傳統家電業務增速大幅下滑。2024年財報顯示，美的集團空調業務同比僅增長1.3%，冰箱與洗衣機業務增長更是跌至0.8%。空調、冰箱、洗衣機三大品類貢獻了62%的營收，但利潤貢獻率不足50%。

    主營業務的放緩，暴露了美的集團長期存在的“品牌低端”、“以量換價”的結構性問題。在第二增長曲線上，美的集團的表現也差強人意。引以為傲的庫卡機器人業務，出現了營收下滑、虧損持續擴大的“雙殺”局面。在萬元以上的高端家電市場，COLMO的市場占有率僅為9%，僅為卡薩帝的1/5。智能家居業務，美的集團仍停留在初級階段，營收占比僅為8%。

    隨著業務的多元化和全球化，美的集團的管理和運營變得越來越復雜，決策日漸冗長且低效，削弱了企業的靈活性和反應速度。

中年危機的海爾智家

    相較于格力電器、美的集團，海爾智家的利潤增長放緩趨勢十分明顯。2024年，海爾智家歸母凈利潤僅為187.41億元，而同期，格力電器歸母凈利潤高達321.85億元。

    2024年是海爾智家營收增速最低的一年，甚至比疫情爆發的首年還要低。如果去除收購開利商用制冷業務、收購南非熱水器龍頭Kwikot、并表日日順供應鏈等因素，海爾智家原業務的增速更慢一些。

    國內白電市場進入存量周期，海爾智家想在飽和的市場殺出一條血路，并不容易。海爾智家的打法是用差異化品牌挖掘每個細分市場的潛力。

    近年來，海爾智家一直在強調由高端品牌（卡薩帝、斐雪派克）、場景品牌（三翼鳥）、生態品牌（食聯網、衣聯網）構成的“三級品牌”戰略。然而，消費者的心智資源是有限的。

    海爾智家試圖通過高端化、創新化的子品牌創造增量，但是培育一個新品牌需要巨大的投入，這給海爾智家帶來更多的盈利壓力。海爾智家的場景品牌也仍處在投入期。

    2024年，海爾智家的銷售費用高達335.86億元，而同期，格力電器的銷售費用僅為97.53億元。很顯然，過高的銷售費用，大大侵蝕了海爾智家的凈利潤。

    在銷售模式上，海爾智家采取了獨特的“人單合一”直銷方式。這一脫胎于“阿米巴”的經營模式，備受媒體贊譽。然而，從數據上看，這一模式有著極大的瓶頸。

    在“人單合一”模式下，海爾智家維持著龐大的銷售團隊。每個百位員工中，就有16個人在搞銷售，而美的集團是7個，格力電器僅為3個。在人均銷售額方面，海爾智家為1419萬，美的集團為2657萬，而格力電器則遙遙領先，人均8110萬。

    值得注意的是，直銷對營收的貢獻并不高。國內市場，直銷業務貢獻僅為4.4%，國外市場，貢獻更低，僅為2.2%。直銷模式不僅很難支撐海爾智家未來的發展，而且需要龐大的銷售費用做支撐，最終對利潤造成巨大影響。

    海爾智家的全球化，被視為品牌出海的典范。從財報上看，海爾智家的海外占比為50.3%，已占半壁江山。

    和美的集團一樣，海爾智家進軍海外，同樣依托“買買買”。它先后將日本三洋白電業務、美國通用電氣白電業務、新西蘭斐雪派克、意大利卡迪（Candy）、美國開利商用制冷業務、南非熱水器龍頭Kwikot等眾多業務收入囊中。海爾智家在海外市場上的打法很重，它不僅重金收購當地品牌，而且在當地投資建廠。然而，由于歐美市場的家電產品普及率較高，市場趨于飽和，新增用戶的增長空間有限，作為“外來者”海爾智家似乎已經進入發展進入瓶頸期，成長性和利潤空間卻在不斷收窄。

    一方面，海爾智家需要提升協同整合能力，將分散在多個國家的不同品牌的文化、運營模式、市場定位進行有效融合。另一方面，國內經濟環境嚴峻，房地產行業復蘇緩慢，海爾智家的高端化、場景化、生態化之路充滿挑戰。

代工風波中的小米集團

    在白色家電領域，空調是營收貢獻最多、競爭最激烈的細分市場。近兩年，小米空調的勢頭很猛，2024年其市場份額攀升至行業第四，僅次于格力電器、美的集團、海爾智家之后。與三大家電巨頭不同，小米空調并非自產自營，而是由長虹美菱代工生產。

    讓人意外的是，同一臺空調，長虹美菱自營品牌售價2000遠，而貼牌小米集團之后，售價2500元。價格差如此之大，令人咋舌。

    在代工模式下，長虹美菱為了滿足小米集團的低價需求，不得不壓縮成本，例如小米空調的銅管厚度從0.8毫米減至0.6毫米，導致耐久性下降。同時，產品質量把控難度加大，消費者普遍反映小米空調的制冷制熱效率波動較大、溫度不均、噪聲超標。第三方檢測機構數據顯示，小米空調的日均耗電量較高，壓縮機壽命較短。

    曾幾何時，小米集團以“小米生態鏈”引以為傲，但在實際運作過程中，暴露出諸多弊端。

    首當其沖的是質量，小米集團參股但不控股、雨露均沾的做法，對產品質量無法做到絕對的掌握，一旦出現質量問題就會對小米品牌產生致命影響。例如，小米旗下的米家電風扇就曾出現過侵權格力的問題。

    其次是內耗的問題，隨著小米像八爪魚一樣四處出擊，“生態鏈”成員之間業務高度重疊，不可避免地形成內耗。例如同為小米生態鏈的企業，追覓科技一紙訴狀將石頭科技告上法庭，指控其兩款掃地機器人侵犯專利，并要求立即下架。

    更大的弊端在于，小米集團過度依賴代工和“生態鏈”，導致核心技術的研發投入不夠。盡管小米集團宣稱全棧自研，強調研發、品牌和售后均由自身主導，但在實際技術合作中，核心算法仍由合作方掌握，小米工程師更多參與外觀設計等非核心環節。這種合作看似雙贏，但長此以往，將使小米在核心技術上受制于人。

    雖然在短期內，小米集團憑借雷軍的個人號召力、性價比能沖擊一波銷量，但在長期競爭中，由于未能掌握核心技術，必然會后勁不足，一旦出現質量問題，就會陷入巨大的危機之中。

    在多個消費者投訴平臺，無論是消費保平臺，還是黑貓投訴平臺，小米的投訴量遠超格力、美的、海爾。其中，大部分投訴為產品質量問題。2024年5月26日，米家掃地機器人發生自燃事件，最后扒出是由“生態鏈”成員追覓科技代工。在這些投訴平臺上，類似熱水器熄火、洗碗機故障、電飯煲內膽脫皮等質量事故引發的投訴，舉不勝舉。

    更令人尷尬的是，出現質量問題后，小米習慣性地甩鍋給代工廠、生態鏈成員。不可否認，小米有著強大的公關能力，但當偷工減料成為常態、質量問題層出不窮，消費者最終會做出理性的選擇。2025年3月29日，駕駛、乘坐小米集團汽車SU7的三名女生被活活燒死，事故發生前車輛處于NOA智能輔助駕駛狀態。雷軍說，這起質量事故，讓他承受了創立小米以來的最大壓力，但如果品控問題無法徹底解決，這樣的人間慘劇還會繼續上演。

    如今的小米，以手機為切口，已經擴展至電視、洗衣機、干衣機、洗烘一體機、空調、冰箱、煙機灶具、凈水器、洗碗機、空氣凈化器、洗地機、掃地機器人、電吹風、電風扇等全屋家電，但大部分產品都是代工。小米宣稱將在武漢建立智能家電工廠，但真正的核心競爭力，并不是簡單地建一座工廠，關鍵在于核心科技。

被低估的格力電器

    格力電器在戰略上更加聚焦，它一直以空調專業化為戰略主軸。董明珠主導的“技術攻堅”戰略，推動格力電器在光伏空調、直流變頻等領域建立技術壁壘。格力電器的重資產模式與長期主義戰略，使其在制造業根基、現金流穩定性上具備獨特的優勢。

    很多格力電器的批評者只看營收規模，不看技術儲備，認為格力電器的營收規模不及美的集團、海爾智家、小米集團，就武斷判定它落伍了。事實上，核心技術才是決定一個家電企業能否持久發展的關鍵所在。

    董明珠的領導風格雖具爭議，但其“技術為本”的理念深刻地塑造了格力電器的基因。在行業普遍追求短期增長的背景下，格力電器每年投入巨額資金做研發。這種專注、穿越周期的研發投入，使其在空調能效標準升級、碳中和政策落地等關鍵節點占據先機。

    格力電器在空調領域的技術積累堪稱行業標桿：自主研發的凌達壓縮機，打破了外資壟斷，光伏空調實現了“零電費”場景，而“雙向換氣新風空調”則引領了健康化趨勢。掌握核心科技的格力電器，無論是在空調專利數量上，還是空調科研成果上，遙遙領先于同行。超13萬項累計申請專利、超7萬項發明專利的雄厚儲備，讓格力電器成為唯一一家連續九年進入中國發明專利授權量前十的企業。

    相比美的集團、海爾智家、小米集團，格力電器擁有強大的技術溢價能力。2024年，格力電器的毛利率遠超競爭對手。格力電器空調節能效果顯著，幫助消費者實現了“越用越省錢”的目標。如果將時間拉長在十年維度，格力電器空調的綜合使用成本，秒殺同行。

    在空調行業，“性價比”是一個偽命題。雖然購買小米空調，能省下幾百塊錢，但隨著時間的推移，小米空調所浪費的電費和維修費，遠遠超過了當初貪便宜省下的錢。三十年來，很多空調品牌跟小米一樣，以“性價比”的名義發起了一場場價格戰，但最終都失敗了。消費者是理性的，他們購買空調，關注的不僅僅是購買價格，還包括長期使用成本。在這樣的考量下，消費者最終選擇“綜合性價比”更高的格力空調。

    長虹是家電行業價格戰的始作俑者。雖然長虹短暫地嘗到了甜頭，但很快就被自己發起的價格戰所傷。價格戰演變到最后，成為壓縮成本、犧牲質量的無限游戲，游戲的每個參與者都深受其害。此后，長虹一蹶不振，最終淪落到為小米空調代工的地步。

    當其他犧牲質量卷價格時，格力電器始終死守三條底線：掌握核心科技，完美產品質量，十年免費保修。它通過技術構建壁壘，通過質量建立信任，通過售后樹立口碑，在三重作用力之下，格力電器的發展之路走得既穩又踏實。

    很多人詬病格力的多元化戰略，其實，美的、海爾、小米的多元化是基于品類的相關性延伸，而格力電器的多元化是基于技術的相關性延伸。

    它對品類延伸十分小心謹慎，如果未將專業化做到極致，未能掌握絕對的技術話語權，那么寧可步伐慢一點；一旦突破核心科技，則全力推進。格力電器多元化的底層邏輯是：核心技術的延伸性和空調業務的協同性。

    例如，格力電器所掌握的空調核心技術，同樣可以用到洗衣機、冰箱上，相關性極高；格力電器布局智能裝備、芯片，則是為了滿足空調智能化的需求，確保核心零部件的安全。

    格力電器的價值被市場低估，核心在于“技術護城河”未被充分定價：空調領域的絕對領先地位，重資產投入的技術積累，現金流的穩定性，均構成了抗周期的能力。隨著智能家居場景化、全球化戰略的深化，格力電器將從單純的空調企業轉型為全球健康家電解決方案提供商。

    當前，格力電器的市盈率不到8倍，顯著低于美的集團（14倍）和海爾智家的（12倍），這與其現金流質量和技術儲備形成背離。市場過度關注其空調存量規模，卻低估了以下三點：技術復用潛力——空調核心技術可延伸至家庭生活場景和工業溫控場景；渠道網絡價值——中國最完整、覆蓋度最廣的城鄉家電服務網絡；品牌信任度——三十多年來積累下來的用戶口碑和服務滿意度。

    充沛的現金流為長期研發投入提供了保障，而高額的利潤分紅則為股東帶來了豐厚的回報。隨著全屋家電戰略的持續推進，格力電器的價值將會被重估。

    未來家電行業的競爭將聚焦兩大維度：技術縱深與生態廣度。美的集團、海爾智家試圖通過多元化與全球化覆蓋更多市場，小米集團以生態鏈構建用戶入口，而格力電器則重點放在技術突破與垂直領域深耕。歷史經驗表明，在制造業領域，長期主義者終將勝出——偉大的公司，從來不會依賴短期的營銷，而是源于精益制造與技術積累。真正在技術、制造、渠道上構筑壁壘的企業，終將在行業洗牌中凸顯價值。