消失的保險網(wǎng)點：頭部壽險持續(xù)瘦身，年內(nèi)裁撤超300家分支機構(gòu)

保險業(yè)撤銷分支機構(gòu)大潮仍在持續(xù)，但收縮速度逐漸放緩。

據(jù)時代財經(jīng)不完全統(tǒng)計，2024年1月1日至7月7日期間，國家金融監(jiān)督管理總局共披露約520條關(guān)于撤銷保險公司分支機構(gòu)的公告，批復(fù)同意撤銷的分支機構(gòu)近620家，同比減少超240家，撤銷速度放緩。

頭部壽險企業(yè)是保險業(yè)撤銷網(wǎng)點的主力軍，年內(nèi)撤銷超300家分支機構(gòu)。其中，太保壽險年內(nèi)撤銷分支機構(gòu)超過100家，中國人壽、泰康人壽、平安人壽的撤銷數(shù)量均超過60家。這些被撤銷的分支機構(gòu)主要是分布三四線城市的營業(yè)部和營銷服務(wù)部，以壓降成本。

面對代理人數(shù)量銳減、互聯(lián)網(wǎng)保險興起、數(shù)字化普及，保險公司需進一步調(diào)整分支機構(gòu)的經(jīng)營策略，提升服務(wù)效率。

平安人壽相關(guān)人士對時代財經(jīng)稱，結(jié)合當前代理人隊伍經(jīng)營管理需要，公司積極推動營業(yè)區(qū)大型化發(fā)展，升級前線營業(yè)單位管理模式。具體而言，為解決傳統(tǒng)的營業(yè)區(qū)、網(wǎng)點經(jīng)營管理中的核心痛點，平安人壽以物理網(wǎng)點為基礎(chǔ)運營單位，將中小規(guī)模的營業(yè)區(qū)、展服部，升級為大型支公司或業(yè)務(wù)發(fā)展區(qū)，在保障架構(gòu)穩(wěn)定的同時，實現(xiàn)對網(wǎng)點的集約化高效管理。

對外經(jīng)濟貿(mào)易大學保險系教授王國軍對時代財經(jīng)分析稱，保險公司應(yīng)緊跟政策，深化互聯(lián)網(wǎng)保險業(yè)務(wù)，融合線上線下，利用大數(shù)據(jù)和云計算創(chuàng)新模式。同時，優(yōu)化客戶體驗，提供個性化服務(wù)，強化售后，增強滿意度與忠誠度。而開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品也是關(guān)鍵一環(huán)，需要滿足市場需求，尋求差異化競爭；此外，還要加強代理人培訓(xùn)，提升素質(zhì)與產(chǎn)能，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供支撐。

圖源:圖蟲創(chuàng)意

頭部壽險網(wǎng)點大撤退

進入下半年，又有頭部壽險裁撤分支機構(gòu)。

7月5日，平安人壽臺州中心支公司3個營銷服務(wù)部獲監(jiān)管批復(fù)撤銷。至此，平安人壽年內(nèi)超60家分支機構(gòu)獲批撤銷。這是保險行業(yè)撤銷分支機構(gòu)大潮下的一個縮影。

據(jù)時代財經(jīng)不完全統(tǒng)計，截至7月7日，年內(nèi)監(jiān)管部門批復(fù)同意撤銷的保險分支機構(gòu)數(shù)量達619家。其中，壽險公司分支機構(gòu)撤銷數(shù)量達430家，占同期行業(yè)分支機構(gòu)撤銷總數(shù)量近70%；而新設(shè)立和開業(yè)的壽險分支機構(gòu)有65家，凈流出365家。

在保險業(yè)這場網(wǎng)點大撤退中，壽險“老六家”成為主力軍，年內(nèi)撤銷分支機構(gòu)數(shù)量超過300家。其中，太保壽險的撤銷力度最大，年內(nèi)共撤銷了110家分支機構(gòu)，數(shù)量同比有所增加；中國人壽、平安人壽、泰康人壽這3家頭部險企的撤銷分支機構(gòu)的數(shù)量均超過60家，但較去年同期明顯減少。

值得注意的是，壽險“老六家”在年內(nèi)分支機構(gòu)調(diào)整中，只有平安人壽在年內(nèi)新設(shè)立2家分支機構(gòu)，以及新華保險新開業(yè)一家分支機構(gòu)。

這一調(diào)整的背后，主要是壽險公司順應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展需要、追求降本增效。

近年來，壽險公司告別了“人海戰(zhàn)術(shù)”模式，主動推進代理人渠道“清虛”，相應(yīng)的，2020年以來，保險公司加快撤銷分支機構(gòu)。

業(yè)內(nèi)人士對時代財經(jīng)表示，壽險人力的下降是導(dǎo)致壽險公司分支機構(gòu)撤銷的一大原因。當壽險代理人數(shù)量下降時，壽險公司需要面對的是營銷和服務(wù)效率的雙重壓力。為了應(yīng)對這種壓力，壽險公司不得不重新評估其分支機構(gòu)的運營成本和效率。撤銷部分效益不佳或難以維持的分支機構(gòu)，成為公司優(yōu)化資源配置、提高運營效率的重要手段。

以中國人壽為例，近年來其分支機構(gòu)數(shù)量和壽險代理人人數(shù)均出現(xiàn)了顯著下降。中國人壽年報數(shù)據(jù)顯示，截至2020年末，公司擁有分支機構(gòu)約2萬個，各渠道銷售總?cè)肆_145.8萬人；到了2023年末，公司分支機構(gòu)數(shù)量減少到1.83萬個，銷售總?cè)肆σ蹭J減至69.4萬人。

隨著代理人數(shù)逐漸企穩(wěn)，保險分支機構(gòu)的撤銷速度也相應(yīng)減緩。

服務(wù)效率迎考

支公司、營銷服務(wù)部、營業(yè)部等分支機構(gòu)，是保險公司布局縣域市場的抓手。近年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)保險的興起，保險公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型推進，許多保險服務(wù)在線上即可完成，這削弱了分支機構(gòu)的服務(wù)屬性。

時代財經(jīng)梳理發(fā)現(xiàn)，從被撤銷的分支機構(gòu)層級來看，2024年以來保險支公司、營業(yè)部與營銷服務(wù)部退出比例達80%，而分公司及中心支公司層面的相對較少，其中，太保壽險關(guān)閉了重慶市主城中心支公司。從撤銷的區(qū)域來看，三、四線及以下城市和部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)的保險分支機構(gòu)成為調(diào)整的重點。

在業(yè)內(nèi)人士看來，這些地區(qū)的市場容量有限，增員困難，使得保險公司在資源配置上需做出取舍，撤銷部分營銷服務(wù)部。

某壽險從業(yè)人員對時代財經(jīng)稱，在一些經(jīng)濟欠發(fā)達、人口密度較低的地區(qū)，營銷服務(wù)部的運營成本相對較高，且難以實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。同時，這些地區(qū)的消費者對保險產(chǎn)品的認知度和接受度也相對較低，導(dǎo)致營銷服務(wù)部在開展業(yè)務(wù)時面臨諸多困難。因此，一些險企在評估這些區(qū)域的業(yè)務(wù)前景后，決定撤銷或合并部分營銷服務(wù)部，以減輕經(jīng)營壓力。

不過，基層營業(yè)部作為保險銷售的基本組織單元，在代理人招募、組織發(fā)展、教育培訓(xùn)、日常經(jīng)營、客戶服務(wù)等方面發(fā)揮了重要作用，而且并非所有保險服務(wù)都能在線上完成，在大量裁撤分支機構(gòu)后，也對保險公司的服務(wù)效率提出了更高要求。

“順應(yīng)市場、行業(yè)及客戶需求的變化，公司積極運用科技賦能，推出‘三好五星’部課經(jīng)營體系，大力推動三好五星營業(yè)部的建設(shè)，打造高質(zhì)量代理人團隊。”平安人壽相關(guān)人士對時代財經(jīng)表示，營業(yè)部是壽險經(jīng)營最前沿的“陣地”，營業(yè)部成功的關(guān)鍵在于自主經(jīng)營的能力。

前述平安人壽相關(guān)人士介紹，針對營業(yè)部經(jīng)營中組織發(fā)展、業(yè)務(wù)開拓、技能培養(yǎng)和日常管理等核心環(huán)節(jié)，公司研發(fā)了一系列數(shù)字化平臺工具，賦能代理人增員、培訓(xùn)、活動量以及日常管理的方方面面，助力提升營業(yè)部經(jīng)營效率。

在王國軍看來，對于復(fù)雜的保險產(chǎn)品，線下營銷人員能夠提供更深入、更個性化的服務(wù)，幫助客戶理解產(chǎn)品細節(jié)。此外，當客戶遇到復(fù)雜問題時，線下服務(wù)能夠迅速響應(yīng)，給予專業(yè)解答。盡管互聯(lián)網(wǎng)保險方便快捷，但在個性化服務(wù)和復(fù)雜問題處理上，仍顯不足。未來，兩者或?qū)⒐泊婊パa，共同滿足消費者的多樣化需求。